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多品类集成战略2：用户体验分析 | 7.8中国互联网泛家装论坛

来源：装修图片时间：2019年06月27日 09:57

2019年7月8日，家居电商资深观察者唐人，携手中国林业产业联合会整装分会，在中国建博会（广州）召开第四届中国互联网泛家装发展论坛，聚焦多品类集成发展战略。大会希望通过理论的探讨，以及众多优秀企业的实践经验总结，使大家对家居企业的多品类集成发展战略及时间有更加深入的认识和把握，从而促进家居企业的多品类集成战略的发展。论坛由佛山市陶瓷行业协会、壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、大显智业、定峰汇协办。网易家居作为独家战略合作媒体，将全程深度报道。

独家丨第四届中国互联网泛家装发展论坛7.8广州开启

▽ 多品类集成战略1：传统单品类经营模式

用户体验分析

在谈及经营模式时，我总是提起“用户体验”和“运营效率”。这里，我们就先来看看传统家居产品单品类经营模式在用户体验方面存在怎样的问题。

传统消费者做家装，是先找到家装公司，请家装公司的设计师画个装修效果图，然后拿着装修效果图来到家居商场购买家居产品。当然，也有许多消费者来到家居商场时手上可能并没有一张装修效果图，但是他们的心中有这个装修效果图：我的新家应该这样来装修。

假定这个消费者来到了家居商场，他的体验该如何呢？

现在的家居商场，越来越豪华，越富丽堂皇，似乎用户体验会越来越好。但是记得消费者来到家居商场是来购买家居产品的，所以是否购买到合适的家居产品才是第一重要的用户体验。可是，面对偌大的家居商场，面对数百甚至上千个家居品牌专卖店，消费者开始恍惚了。

假定这时消费者正准备购买瓷砖，他有三个非常重要的问题需要有人来帮着回答：1）我应该购买哪个品牌的瓷砖？2）我应该购买这个瓷砖品牌的哪款具体产品？3）什么样的价格是合理的价格？

为简单起见，我把这三个问题简化为：什么品牌？什么产品？什么价格？

请问：有谁会帮助消费者回答这三个关键的问题吗？

没有！家居商场中没有人能够帮助消费者解答这三个关键问题。

甚至整个家居行业没有人能够帮助消费者回答这三个在他选购家居产品时困扰他的关键问题。

需要知道的是，因为家居产品是低频率消费产品，所以一般来说消费者对家居产品的品牌认知度都比较低。我们在2018年做过一个市场调研，被调研的对象是在过去一年内做过装修的消费者，即使是这个刚刚完成装修的消费者群体，他们对家居产品的一线品牌的品牌认知度都还比较低，比如说瓷砖一线品牌的平均认知度是3.25，地板一线品牌的平均认知度是3.13，而木门一线品牌的品牌认知度只有2.85。

品牌认知度为“3”表示消费者对品牌“了解一些”。记得这是刚刚做完装修的消费者对各品类一线品牌的认知度，都只有“了解一些”，甚至程度比“了解一些”还略低。

与这三个关键问题没人回答相关的是，家居商场越来越多见“不促不销”的现象，即商家不做促销活动，消费者就不购买家居产品。原因就来自消费者对第三个问题没有回答的对策：既然不知道什么样的价格是合理的价格，那就等你们的促销活动吧。促销活动的场面越热闹，应该促销的力度也就越大。

所以，“不促不销”现象是消费者与家居产品经销商在价格不透明条件下博弈的结果。

另外还有传统家装消费体验的问题。家装原本应该是一个对新家充满憧憬和向往的美好体验，但是传统家装的消费却是痛苦不堪。各种增项和陷阱，令消费者防不胜防，而且还无可奈何。这其中一个重要原因，还就是传统单品类经营模式的问题。

还记得消费者在家居商场中那三个没人帮助回答的关键问题吗：什么品牌？什么产品？什么价格？消费者选购家装材料，这三个问题回答不了，他们就会去寻找周边的专业人士咨询，而这些专业人士，更多可能就是帮助他们装修的家装公司、设计师、项目监理、工长和工人。这些专业人士却是从自己的利益角度出发，来向消费者推荐给他们回扣最多的家装材料品牌。

所以说，传统家装公司的问题，有一多半是传统单品类经营模式所造成的。

再回到那个在家居商场中购买家装材料的消费者身上。他购买瓷砖时的三个关键问题没有人能够帮助回答，他只能靠碰运气，只能依赖他明知不能依赖的家装专业人士。请问：他的消费体验会好吗？

然而这还不是最糟糕的。最糟糕的是，他为了这次装修需要购买15（这里15是个虚数）个以上品类的产品，而对每个品类的家装材料，他都有这三个关键问题，并且始终没有人能够站在他的利益角度来帮助他回答这三个关键问题。

这就是消费者在传统单品类经营模式下的用户体验。应该说是非常糟糕的用户体验。

单品类经营的运营效率

再来看一看传统家居产品单品类经营模式下的运营效率。

回忆一下有关家居产品经营的行业总结：消费者买的贵，经销商不赚钱。消费者买的贵，指的是家居产品的价格在终端价格是很高的，电商到来之前往往家居产品的零售价格是出厂价格的4倍以上。可是尽管家居产品的价格卖这么贵，经销商的中间差价有这么大，到头来却还是“经销商不赚钱”。问题是：钱都到哪里去了？

有道是家居商场租金越来越高，这是否可能是其中的一个重要原因？如果只是少数家居商场的经销商不赚钱，或许我们还能够将这个“不赚钱”的原因归于某些家居商场租金太高。但是这个“经销商不赚钱”的现象应该是普遍的，而家居商场的租金总体来说也是市场竞争机制所决定的，所以家居商场租金应该不是经销商不赚钱的主要原因。

我们把目光又投向家居产品的单品类经营模式，难道还是单品类经营模式造成的问题？

我们把家居产品的出厂价作为起点，把消费者买到家居产品并最终安装好后所支付的价格作为终点，这两者之间的差异，就是运营成本和经销商的利润。如果说“消费者买的贵”说的是两者之间差距足够大，那么“经销商不赚钱”则说明家居产品的运营成本确实很高。

运营成本高，也就意味着运营效率低。

问题是：为什么家居产品单品类经营模式的运营效率如此之低？

一个最直接的原因是家居产品的经营模式消费者流量太少、成交数太少、成交金额太低，所以造成单位成交金额的运营成本过高。

消费者流量少，这就涉及到传统家居商场太多太大的问题。这就是我们所说的家居商场的发展不是考量市场需求是否饱和，而是更多考虑追求商业房地产利益。更多和更大的家居商场，显然就需要更多的家居产品经销商的入驻。而这种利益驱动的结果，却是在相当程度上支持并巩固了单品类经营模式——因为单品类经营模式具有更多的经销商。

换句话说，如果家居商场也追求运营效率，就有可能改变传统单品类经营模式。当然这里只是“如果”而已。

那么，家居产品的单品类经营模式就一定具有更低的运营效率吗？

我们将眼光放开一些，来关注一个消费者在装修过程中的整体家居产品的购买和消费过程。我们知道，这个消费者在装修过程中，需要购买至少15个以上品类的家居产品。

这意味着什么呢？

这意味着在单品类经营模式下，整个家居产品的经营在这个消费者的身上，就需要支付15次以上的营销获客成本。因为是单品类经营，所以每个品类都需要进行市场竞争，都需要支付营销获客费用。

不禁想起我们在高铁站和航站楼所看到的众多家居品牌的广告。如此众多的原因之一，就是我们行业是单品类经营，是分品类进行竞争的。所以严格意义上我们看到的是多个不同品类的广告，而不能简单地将它们归为同一行业。

如此之多广告的另一个原因，却可能表现出家居行业各品类一线品牌的一种无奈：因为其他品牌在支付家居商场的租金后就自称是“品牌产品”，消费者也无法分清，所以家居行业缺乏有效的品牌淘汰机制。但是我打广告，你应该没有能力跟进吧？！

以此行为来告知消费者究竟谁才是真正的“品牌产品”，可能也实属无奈。

众多的广告费用更是增加了单品类经营模式的运营成本。

从运营成本来考虑，营销获客成本只是其中的一部分。就拿单位面积可以经营的产品来说，单品类经营往往在一个空间中只有单一的产品，比如说地板。可是，如果我们能够有效地利用展厅空间，从地板开始，可以在空间上叠加一系列的相关产品，并且构建成家的场景布置：地板、地毯、沙发、茶几、背景墙、电视机、空调、吊顶、照明灯具等。显然，这大大地提升了展厅产品营销的坪效和人效。

当然还有更多。因为家居产品是需要送货到工地去安装的，所以单品类经营模式的运营效率问题还反映在家居产品的售后配送安装服务的过程上。就拿家居产品中的定制品类来说，一般所说的三大定制品类是厨柜、衣柜和木门。传统单品类经营，厨柜经销商进行上门测量，一次不够还需要两次，然后配送安装；衣柜经销商上门测量，然后配送安装；木门经销商又上门测量，然后配送安装服务。这个过程不但浪费大量的人力，而且也大大地延长了装修服务的周期。如果哪个环节出了问题，还将严重延误装修工期。

如上分析，我们习以为常的家居单品类经营模式，确实存在着运营效率低下的严重问题。

对单品类经营模式的突围

事实上，人们一直不自觉地在传统单品类经营模式中挣扎，试图突破单品类经营模式的索博，实现更高的运营效率。但是还是很少有人从“更好的用户体验”的角度来试图突破单品类经营，直到互联网家装的崛起。这是后话，我们在下一章中具体阐述。

在众多对单品类经营模式的突破尝试中，我们最为熟悉的应该就是品牌联盟。

品牌联盟一般是在经销商层面的促销活动形式，是由不同家居品类的经销商自愿组织而成，大家一起蓄水积累潜在用户，等到活动之日一起开展促销活动。

事实证明，品牌联盟活动是有效的。其有效性的根本原因，不在活动现场的促销有多大，而在于每个参与品牌联盟的经销商都在帮助其他品牌联盟成员带来宝贵的消费者流量。

注意到品牌联盟成立的基本条件，就是品牌联盟成员必须属于不同家居品类的经销商。因为属于不同品类，所以品牌联盟成员彼此之间没有竞争关系。因为消费者同时需要购买不同品类的家居产品，所以每个品牌联盟成员所带来的潜在消费者，都同时是其他品牌联盟成员的潜在消费者。

家居品牌联盟的实质，就是在属于不同家居品类的品牌联盟成员之间互相交换潜在消费者，降低获客成本，以此提高运营效率。

因为品牌联盟具有自愿参与并且其他成员都愿接受的基本条件，所以品牌联盟一般来说是一个松散性组织，不但品牌在当地的影响力水平般配相当，而且还要成员老板相互之间都看得顺眼还谈得来。因为这个原因，我们很少能够看到在企业层面的品牌联盟。

也就是说，品牌联盟这个试图对单品类经营模式有所突破的组织形式，其主要依赖，还是传统单品类经营模式中的经销商。

有意思的是，家居商场一般也不欢迎品牌联盟的存在，因为家居商场不希望潜在消费者只是在品牌联盟成员之间进行交换。所以一般来说，品牌联盟都是在家居商场之外的较为封闭场所进行的。有的甚至就在商场外部的广场上搭建一个帐篷进行，因为家居商场依然希望没有在品牌联盟活动上购买全部品类产品的消费者在品牌联盟活动后，还会到商场内继续购买。

另一种突破单品类经营模式的试图，是我们也比较熟悉的大家居战略。这一般来说是家居企业在某个品类产品比较成功之后在其他家居品类上的拓展。

大家居战略所依据的，是消费者在完成家装过程中需要同时购买多个品类的家居产品这样一种需求事实。其基本逻辑是：既然我们有了一个潜在消费者，我们就可以向该消费者兜售更多品类的家居产品。而其发展动力，更多是对更大市场规模的追求。

但遗憾的是，在单品类经营模式的影响下，传统大家居战略中的大家居的概念并没有如规划的那样得到实现。相反，大家居战略被发展成为多个单品类经营模式：家居企业每个品类设置一个事业部，该事业部不但负责产品的生产，而且还负责该品类产品的经销。于是，在企业最早的那个品类的经销体系之外，又建立起新品类产品的经销体系，依然是单品类经销新品类的家居产品。

所以我说，传统大家居战略发展成为多个单品类经营。

然后就是这两年发展起来的全屋定制，这也是对单品类经营模式的挑战。

全屋定制首先是单品类定制向多品类定制发展，由原来的厨柜、衣柜和木门中的一个单品类发展成为多个品类的定制，然后再发展成为包含成品家具在内的所谓全屋定制。

可是，大多数定制家具企业向全屋定制发展，依然采取了单品类经营模式，即为新增定制品类的产品开辟新的经销体系，后来才开始尝试在原来品类的经销体系内拓展新的定制品类。

总的来说，全屋定制也属于大家居战略中的一种。其特殊性，可能还在于其销售阶段的设计过程，从而使得全屋定制更容易发展为多品类集成的经营模式。关于这一点，我们将在下一章中做更具体的阐述。

在单品类经营模式主导的市场上，多品类集成的基因在萌动，寻找合适的机会实现真正的突破。

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主题：多品类集成发展战略

主办：中国建博会（广州）、泛家装战略研究院

支持：中国林业产业联合会整装分会

协办：佛山市陶瓷行业协会、壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、大显智业、定峰汇

独家战略合作：网易家居